Le burn-out chez les professionnels de l’humanitaire est devenu le sujet phare ces derniers temps. Mais quand on regarde de plus près, le burn-out est devenu un synonyme de ce qu’on appelle, chez les professionnels de la santé mentale, la souffrance au travail. Le diable est dans les détails, a dit Nietzsche. Et c’est effectivement une différence immense entre le burn-out et la souffrance au travail. Le premier nous renvoie aux défaillances individuelles, car les croyances communes persistent à garder l’image d’un humanitaire fort et invincible. Au contraire, la souffrance au travail est clairement liée à un dysfonctionnement organisationnel qui engendre un impact chez le salarié.
Une étude de recherche que j’ai pu effectuer en 2019 sur le sujet de burn-out dans le milieu humanitaire nous a permis de mettre en lumière les 3 dimensions de ce syndrome, qui prennent une part différente et de puissance variable selon de nombreux facteurs : l’âge, le genre, le type d’ONG etc. Les trois dimensions qui sont identifiées pour le diagnostic du burn-out sont donc l’épuisement émotionnel élevé, une dépersonnalisation et une baisse de l’accomplissement personnel. L’échelle MBI (Maslach Burnout Inventory) passée auprès de 165 professionnels humanitaires et surtout son analyse démontre que l’accomplissement personnel est en hausse chez les professionnels de terrain. Une évolution positive d’une de ces dimensions constitue un facteur protecteur chez les salariés. Or, chez les professionnels du siège, aucune des dimensions n’évolue positivement pour compenser les autres.
Depuis cette étude, je n’ai cessé de me questionner sur les salariés travaillant au siège des ONG, au final les humanitaires oubliés. Ils sont dans un pays sûr, dans la plupart du temps, le leur, ils ont leurs proches à côté et une vie, pour ainsi dire, normale.
Mais est-ce que le travail humanitaire dans une ONG, au siège d’une capitale européenne devant son écran dans un bureau n’est pas “dissonant” avec la représentation du travail humanitaire? En effet, les études de Céline Bryon-Portet, C. (2011) sur le malaise des salariés dans un milieu engagé sont discutées à partir du repérage des transformations qui touchent l’organisation du travail et les missions classiquement allouées. La bureaucratisation d’un travail humanitaire, la dégradation du management, le fractionnement du travail qui ne permet plus d’avoir (ou « de voir » ?) un objectif final, la perte du sens au travail et le sentiment de l’urgence permanente sont autant d’éléments qui constituent un risque psycho-social (RPS). Avec, le temps ce risque psycho-social peut-il se transformer en trouble psychosocial? Mais également, ce sont les facteurs sur lesquels nous pouvons agir, pour prévenir et éviter l’impact sur la santé des salariés.
Une autre étude que j’ai pu effectuer au siège d’une ONG, permet de cocher quasi toutes les cases des facteurs de RPS identifiés dans le rapport de Gollac (2011). L’étude a été effectuée lors du premier confinement, mais la conclusion partagée par les salariés interrogés indique que la pandémie de COVID a eu finalement peu d’impact sur les difficultés rencontrées, mais le télétravail et l’absence de soutien du collectif a mis à nu des dysfonctionnements existants précédemment. 75% des répondants déclarent travailler le weekend, se réjouir de réussir à terminer leurjournée de travail avant minuit en raison de la charge de travail élevée. Le constat de la charge du travail est quasi unanime, cela a des conséquences sur la qualité du travail (80% des répondants déclarent faire des concessions sur la qualité de leur travail), mais aussi sur la soutenabilité de leur travail (85% répondants déclarent de vouloir changer le poste à cause de la charge du travail élevé et le manque de lien avec les salariés). Mais comment agir sur la charge de travail et finalement pourquoi on travaille trop? Il est courant de parler de l’engagement, quand on parle de travail humanitaire. Les ONG ont un statut et le cadre du fonctionnement associatif, mais pour beaucoup, d’abord il s’agit du travail. Mais ce diable est dans les détails et dans les mots, et tout cela se transforme en servitude volontaire, quand on commence à évoquer l’engagement. Alors on bosse, sans cesse, sans fin, sans limites. Les profils de poste mal définis, les tâches non décrites, cet écart entre le travail prescrit et le travail réel augmente avec l’absentéisme élevé et le turn-over important, parce pour tenir, il faut s’extraire. Le management parfois défaillant à cause d’un manque de formation ou des fois, parce que la formation n’est pas adaptée au milieu, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les multiples liens fonctionnels, les groupes du travail et le travail en groupes, finalement ne font qu’accroitre la charge du travail. Ainsi certains postes sont tellement cloisonnés et un manque de communication important, conduit à ce que l’information ne circule pas et on refait le travail deux, voire, trois fois.
Tout ceci se confond avec la très faible frontière entre la sphère privée et professionnelle, car la majorité de nos collègues sont nos amis. Et le travail s’invite au diner de famille, comme par exemple cette salariée qui dit « Je n’arrive plus à tenir la conversation le soir, je pense au travail » où une autre qui témoigne de sa culpabilité incessante « Je me culpabilise quand je suis avec mes enfants parce que je ne travaille pas, mais quand je travaille, je me culpabilise de ne pas être avec mes enfants ».
Encore quelques années, on prenait un verre avec des collègues le soir pour parler du tout, mais surtout du travail. Mais on rentrait chez nous et on essayait de couper. Le télétravail généralisé s’est transformé en une injonction d’ubiquité absolue et le travail s’est invité à la maison. On répond aux mails des collègues quand les enfants sont en train de se doucher, on se remet à nos tableaux Excel une fois qu’ils sont au lit.
Mais la question principale, à mon sens, qu’il faut se poser, serait de questionner la raison qui empêche les salariés de décrocher? Les ONG semblent accorder un nombre suffisant de temps de récupération, mais pourquoi entend-on parler de salariés sur les rotules qui ont, pourtant, à solder 3 mois, voire plus, de congés avant de tirer leur révérence et se reconstruire de leur épuisement? Le lien social dans l’organisation associative reste un contrat, et pas un don.
Une deuxième question qui m’habite est que très peu de structures ont fait le pas: pourquoi continue-t-on à individualiser le problème organisationnel en proposant tous types d’accompagnement individuel et aussi peu agir sur l’organisation du travail ? Les salariés ne seraient-ils vraiment pas fait pour ce travail, ou finalement, pourrions-nous poser la question « comment adapter le travail à l’homme », et non l’inverse ?
